EMPRESAS FAMILIARES: SOCIOS, PERO RIVALES
En la gran mayoría de las empresas familiares existen socios, pero rivales.
Por Marcelo Echevarría (1)
Puedo asegurar que, rara vez, he vivenciado la inexistencia de rivalidad entre los socios en empresas familiares en donde ya no es dirigida por sus fundadores, sino por la segunda o tercera generación.
El estudio denominado “Nivel de progreso de las empresas familiares para lograr su continuidad y armonía”, presentado por el Centro de Investigación para Familias de Empresarios (CIFEM/BBVA) de IPADE Business School reveló que el 48% de las empresas familiares se encuentra en riesgo de no subsistir debido a la acumulación de malas prácticas.
“Los procesos de sucesión entre generaciones siguen siendo el mayor reto que enfrentan las empresas familiares: 48% está en riesgo de complicar su supervivencia empresarial por no determinar los tiempos y procesos sucesorios”.
“Otro 45% tiene temas a resolver y solo 4% de las empresas participantes cuenta con un plan explícito para llevar a cabo la sucesión en la dirección general”, explica el mencionado informe.
Entonces tenemos una estadística que nos dice que, del universo de empresas familiares, el 48% tendría poca probabilidad de subsistir.
Cuando en las empresas familiares se procede a la sucesión generacional, esto conlleva el 45% de riesgo que podría complicar la supervivencia empresaria, contando solo el 4% con un plan para llevar adelante una sucesión debidamente acordada para llegar a la dirección general.
LA RIVALIDAD SOCIETARIA
¿A qué circunstancia se podrían atribuir estos datos?
A mi criterio el mínimo común denominador es la “rivalidad societaria”, la cual se exterioriza mayormente al momento del recambio generacional.
Trataré de explicarlo:
Cuando los inmigrantes que vinieron a la Argentina solo con una valija conteniendo toda su vida en ella y lograron fundar su comercio o una empresa, lo único que los motivaba era trabajar para lograr primero la comida, segundo su vivienda propia, siempre bregando por el bienestar de su familia.
A lo largo de mi vida hablé con inmigrantes italianos, españoles, en la Provincia de Misiones con ucranianos, polacos y alemanes de avanzada edad quienes vivían muy austeramente, pero con un patrimonio sólido y bien consolidado.
Era impensable que estos hombres y mujeres que pasaron necesidades básicas en donde nacieron, hayan venido a este país con la finalidad de competir o ser el rival de su socio coterráneo en el emprendimiento que encaraban.
Quizás, no pertenecían a la misma familia, pero poseían un lazo más fuerte tal como si fuesen hermanos, toda vez que vivían cerca uno del otro, se esforzaban a la par, comían juntos, logrando amalgamar a sus familias como si fuera un único grupo familiar, sosteniéndose entre ellos, empatizando y colaborando hasta en las cuestiones más simples de la vida cotidiana.
El problema se exterioriza con el recambio generacional.
Los hijos de esas familias de inmigrantes no pensarán igual que sus padres.
Ello es lógico, toda vez que esas personas que trabajaron durísimo para forjarse un porvenir, lo hicieron con el objetivo que su familia no padezcan las necesidades que ellos debieron atravesar y, de hecho, la realidad vivenciada por esos hijos fue muy diferente a la de sus padres.
Pero esos hijos que sucederán a sus padres, o quizás esos nietos que suceden a los abuelos, poseen otros intereses y necesidades a veces muy disímiles a la de los fundadores de la empresa familiar, siendo allí donde comienza a originarse la rivalidad entre los socios.
Ahora bien:
Esa rivalidad entre socios ya sea por la sucesión o por la marcha de la empresa familiar:
¿Es positiva o negativa para la supervivencia empresaria?
Mi criterio es diferente a lo que comúnmente se suele responder a este interrogante.
Toda disidencia, siempre y cuando sea proactiva, es necesaria para el crecimiento y desarrollo de la empresa familiar.
Los puntos de vistas contrapuestos son enriquecedores, aunque formen parte de una discusión visceral entre los socios.
LA RIVALIDAD NOCIVA
Lo reprochable y lo que lleva a una empresa familiar a firmar su partida de defunción, son las discusiones por egos, intentando demostrar permanentemente que un socio es superior a otro, que es más responsable que los demás y que, por entender o auto percibir que así lo es, es el único “merecedor” de ese cargo o recompensa por el esfuerzo que dice haber dedicado a la empresa familiar.
Es allí donde nacerá lo que denomino la “rivalidad nociva” entre los socios.
La rivalidad nociva entre socios es la que determina que el 48% de las empresas familiares -conforme la estadística que se expuso al inicio de esta columna- culminen su vida productiva por las malas prácticas.
Cuando se mencionan las “malas prácticas” no siempre se alude a una estafa societaria, un manejo ilícito o algo similar, sino que dicho término abarca también decisiones unilaterales que perjudican a la empresa o a los socios, entre otras situaciones que enlodan la relación societaria.
La distribución de utilidades priorizando el estándar de vida de los socios dejando de lado la inversión genuina en la empresa familiar; las discusiones y fricciones familiares que se trasladan al ámbito empresario; las peleas bizarras que se generan entre socios por situaciones domésticas; las maniobras subterráneas llevadas a cabo por un socio para procurarse una mayor rentabilidad, entre decenas de actitudes nocivas van erosionando las bases de la empresa familiar.
Cierta vez asistí profesionalmente a una empresa familiar la cual era formada por un matrimonio de inmigrantes y el hermano de la señora también inmigrante, siendo los tres los socios fundadores.
Construyeron un imperio en su rubro.
Llegaron a los 83 años excelentemente bien de salud, pero su prioridad era viajar, por lo cual, entre los tres decidieron que los sucesores serían los hijos de ese matrimonio, toda vez que el hermano de la madre-el otro socio fundador- no tenía descendencia.
La empresa familiar se fundó en 1953, la sucesión se materializó en 2003 y, aproximadamente en el 2012 la empresa quebró.
¿Cómo puede explicarse que los fundadores de la empresa hayan entregado una reliquia en el año 2003 y nueve años después se presentó en quiebra?
Fallecen los socios fundadores y los hijos pensaron que las utilidades eran de por vida.
Viajes de los nuevos socios por tres meses a Oriente, compras de producto de lujo, automóviles de altísima gama y la adquisición de imponentes casonas en los barrios más codiciados de la zona norte de Buenos Aires, entre fiestas de días enteros en Punta del Este, fueron los detonantes para que las previsiones de esa empresa quedaran en negativo.
Así, la competencia, aprovechando el desmanejo, realizó promociones de idénticos productos a un bajísimo precio; complementado con una publicidad agresiva en los medios; la captación de los mejores empleados de esa empresa familiar para trabajar con salarios sustancialmente mayores en las empresas de la competencia, lo cual constituyó el cocktail letal apto para culminar con una firma líder en su rubro en manos de un grupo económico multinacional.
Un solo socio trabajaba de sol a sol en la empresa.
Era el que manejaba todo, hasta donde pudo.
Alertaba a los gritos a sus hermanos que esa política de gastos innecesarios, suntuosos y masivos implosionaría con la empresa.
Ese socio fue bien asesorado.
Manejó la empresa hasta donde pudo y alguien de su entorno que ya veía el final de la película lo asesoró para que venda a sus hermanos sus acciones, previo a la potencial implosión de la empresa.
No friccionó, tampoco se quejó, solo se limitó a poner en venta su paquete accionario.
Los hermanos se oponían a ello porque se retiraría quien manejaba la empresa y ellos, en vez de llevar una vida distendida, deberían cambiar sus hábitos.
Pero, como el dinero fluía, desinteresaron a ese hermano comprándole sus acciones, contrataron profesionales y prosiguieron con su vida habitual, dejando a la empresa familiar funcionando en piloto automático.
Hoy, año 2025, ese socia que se fue a tiempo posee una empresa con más de veinte sucursales en LATAM.
Todo el manejo lo realiza con su esposo.
Desea que sus hijos estudien y que solos decidan su futuro.
Ellos crearon su empresa familiar para su propio bienestar.
Afirman que sus hijos, llegado el momento, elegirán libremente si continúan o no con las empresas, pero jamás pensaron ni pensarán en una sucesión de cargos.
Enfatizan que, si sus hijos quieren trabajar en esa empresa que primero estudien, luego que se capaciten, después que interactúen con los empleados y luego verán si son o no aptos para ocupar cargos de dirección o gerenciales.
Tienen decidido que, si sus hijos no desean proseguir en la empresa familiar o no se encuentran capacitados para el manejo de la misma, lo mejor que pueden realizar llegado el momento del retiro es venderla y disfrutar lo que han conseguido.
CONCLUSIÓN
Culmino esta columna afirmando que la “rivalidad sana” materializada en disensos positivos; la búsqueda de un mismo fin por diferentes caminos, las discusiones proactivas, aunque viscerales o subidas de tono, es el remedio necesario para la buena salud de la empresa familiar.
La “rivalidad nociva” simplemente será la consecuencia de ese 48% de empresas familiares que no subsisten ya que sus propios socios no se dan cuentan que no compiten entre ellos cuando practican deficientemente los roles de poder, sino que, con esa metodología, destruyen la fuente de ingresos que les permite vivir dignamente.
Los profesionales debemos llevar soluciones para erradicar esa “rivalidad nociva” autodestructora de empresas familiares, preservando la fuente de ingresos, neutralizando fricciones o discusiones y otorgando elementos e instrumentos para la preservación de la empresa familiar y no a favor del socio que nos contrató, ya que, de así realizarlo, nuestro negocio culmina con la suerte de ese socio, cuando lo importante es ser el referente o el consultor de esa empresa familiar, con independencia de cómo este integrada su gerencia o directorio a futuro.
(1) Abogado (UBA)- Especialista en Derecho Penal (UB)- Consultor de Empresas- Autor e Investigador de Derecho Penal en Argentina y en España- Socio de la Fundación Internacional de Ciencias Penales (España)