EMPRESAS FAMILIARES: LA SUCESIÓN Y EL CONFLICTO
Agradezco a Iprofesional y a su editor Hernan Gilardo por la publicación de esta columna de opinión
El mínimo común denominador de muchas empresas familiares y que aterra a sus integrantes es el potencial “conflicto” entre socios.
Es así que, el asesorar a esta clase de empresas presupone un constante desafío profesional, toda vez que la tarea del abogado no se circunscribe en representar un interés individual (como puede ser el de determinado socio) sino que se debe bregar por un bien mayor, tal lo constituye la empresa con abstracción o independencia de sus miembros.
Por consiguiente, si un profesional realiza su trabajo de manera consciente y ponderando ese bien mayor representado por la empresa y no la voluntad de algunos de los socios, su asesoramiento sobre los diversos temas que se presentan a diario dejará contentos a algunos directivos mientras que otros quedarán con un sabor amargo en su boca.
Lo antedicho acarrea una obvia consecuencia, siendo ésta que la decisión tomada razonada y evaluada técnicamente beneficia a todos los socios. y no a una parte de ellos.
Una de las situaciones más frecuentes donde se produce la fricción entre los socios es el momento de la “sucesión” en la conducción de la empresa.
Generalmente estas empresas tienen su génesis en uno o dos líderes, en su mayoría padre o madre quienes fueron los “socios fundadores” o, en la generación inmediata posterior a éstos, los cuales llevan años en la conducción empresaria, habiendo surcado las crisis recurrentes y, aún así, contando en su haber con resultados óptimos a nivel patrimonial.
A medida que el tiempo pasa y avanza la edad de los líderes innatos o “socios fundadores”, ese liderazgo es puesto en crisis por los potenciales sucesores que, entendiendo que han aportado lo suficiente a la empresa (trabajo, inversiones, tiempo y dedicación, entre otras), interpretan que llegó el momento en que se encuentran aptos para encarar el desafío que representa su conducción.
Generalmente, con justificaciones tales como la necesidad de instaurar una modernización de los procesos, la renovación enmarcada en un cambio de gestión que redundará en mayores beneficios, la incorporación de mayor tecnología que aparejará un incremento de la producción o una baja sustancial de los centros de costos, entre otros, constituyen algunos de los motivos por los cuales se comienza a vislumbrar la voluntad inequívoca de una “sucesión” en la conducción.
Allí aparece el primer conflicto, toda vez que en la mayoría de los casos se abren tres posibles frentes de discusión, siendo éstos:
a) Entre el candidato con los líderes innatos (o fundadores) cuya voluntad es no dejar por el momento la conducción y/o;
b) con los potenciales socios en igualdad de condiciones con el candidato autopostulado a comandar la empresa y/o;
c) la fricción del socio que pretende el recambio y se encuentra con los líderes fundadores que no están dispuestos a aceptar la innovación en la conducción empresaria sumado a ello los socios que, o se enrolan con aquellos, o abre el abanico a la multiplicidad de voluntades para tomar la conducción empresaria.
Estos representan los puntos de mayor fricción que se debe afrontar, pudiendo ser la antesala de una crisis que, de implosionar, producirá una herida de suma gravedad o de carácter mortal para la empresa.
Estoy convencido que acudir a las diversas interdisciplinas profesionales es lo apto a fin de encarar la crisis empresaria.
Ante estas situaciones siempre sugiero la contratación de especialistas expertos en coaching, psicólogos, mediadores, entre otros, lo cual usualmente, no se realiza.
Y es allí donde nace la verdadera labor profesional del abogado no sólo a favor de la empresa sino de todos sus socios, siendo ésta la prevención para que este escenario conflictivo no pase a mayores procurando que se solucione puertas adentro, en el seno familiar, toda vez que el veneno mortal que se le suministra a las empresas familiares es la judicialización de los conflictos cuando esta situación sería evitable.
Iniciada la acción judicial entre miembros de una familia, de ello no hay retorno, ni para los socios ni para la salud empresaria, quedando la empresa en terapia intensiva y con pronóstico reservado.